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      PDM实施的步骤和方法

      PDM是一个新的主题。一些项目团队成员了解PDM,而另一些则不了解。一些成员没有在一起工作的经历,必须提供合适的训练和教育。而且,培训对于项目组成员和之外的成员都有好处。

          在PDM应用实施领域虽然有很多方法,但还没有统一的标准。基于并行工程、软件工程、过程工程、CIMS和系统工程等的相关原理、方法和工具,在应用实施实践的基础上,总结出了一套PDM工程化实施方法,其主要内容包括:
          .增量迭代式的实施过程。
          .具体方法、工具和技术。
          .相关文档规范(参考ISO9000质盆体系、RUP. STEP结构的文档标准)。

      PDM实施的项目启动与准备
        1.实施团队的组建
        参与的人是高层领导、项目团队的领导和项目团队成员。

        (1)高层管理领导
          项目实施是长期、功能交叉和成本付出的过程,需要高层领导参与。PDM实施阻力因素是:缺乏基本的PDM知识:缺乏理解PDM优势;部门之间争论;成本评价很难;对于变更的阻力;项目与工程数据有关(它们的支持者、发起者和奋与者不喜欢在PDM上进行竟争等)。

          (2)项目团队领导
          项目团队领导应该具备的素质是:
          .有能力和多方面的人合作。
          .良好的交流沟通能力。
          .良好的销售能力:分析项目实施产生的变化,说服一些愤世嫉俗、保守和缺乏兴趣的功能部门经理。
          .良好的分析和抽象的技巧:能够及时和科学地处理信息和分析信息。
          .项目领导应该对项目和公司感兴趣。
          .良好的产品开发和维护知识。
          .坚持己见,项目领导将面对不喜欢别人干预工作的功能经理,也将面对只是想不受打扰的用户。
          .可以信任,有经验和团队作战能力。
          .乐观、积极和面向成功的思考问题。
          .自始至终与项目同在。
          .团队领导应该有特权和责任。

           (3)项目团队成员
          .来自多个功能部门的人(经理和用户).从项目开始就应该参与工作.
          .团队领导应该给团队成员解释他们正在做什么和为什么这样做,组织交流讨论,形成一致意见,制定交流的规则以及如何与团队外成员交流的规则。
          .团队成员必须认识到工作一起是有用的。
          .团队成员内部信息必须共享。
          .团队领导应该检查团队成员对于目标的意见是否一致,如果不同,每个人只顾自己的观点和利益,则必须进行重新讨论,直到达成一致愈见。
          .项目目标一致后,则必须定义项目的范围,定义研究的运作、功能和活动以及收集信息的类型,定义项目需要的时间等。
          .项目领导应该与高层领导再次讨论项目,肯定可以满足需求可接受。
          .项目启动会议:所有项目的参与者,告知项目发生的一切,高层领导通知中层领导项目己经启动,提醒相互帮助。

          2.培训
          PDM是一个新的主题。一些项目团队成员了解PDM,而另一些则不了解。一些成员没有在一起工作的经历,必须提供合适的训练和教育。而且,培训对于项目组成员和之外的成员都有好处。培训者应该是这方面的公认的专家,避免走很多弯路。项目组成员意见逐渐取得一致,避免盲人摸象。例如,有人说PDM是CAD数据管理问题,有人说是配置管理问题,有人说是BOM问题,有人说是工作流程问题等等。培训工作要培养大家的全局观念。

          项目团队成员通过参加4011课程培训,能够获取签础知识、术语、词汇和实施的方法等,团队成员也可以从网站、期刊、书籍、会议、讨论会和软件商的整体解决方案上学习基本理论知识,也可以通过参观实施过的公司增加感性认识。

      PDM实施的规划
            (1)需求分析
          需求分析即了解解决什么问题、为什么要解决、谁负责完成任务、在哪里进行问题的解决和什么时间解决(Wha、Why、Who、Where、 When)。不仅要了解现时的和中低层的PDM需求,还要了解企业目标.现行企业系统的问题和企业的信息战略,然后,才是如何用PDM技术解决这些问题。

          制造企业必须尽快采用最现代化的计算机和通信技术,才能在动态多变的市场环境中保持较高的竞争水平。目前,企业中差不多所有技术部门和管理部门的员工都利用计算机来完成其工作任务,从而提高了个人的工作效率。但是这些应用系统通常都是面向个别部门和个别应用的,而不是为了实现企业的总体目标。

          一个企业应用信息系统的最终目标归根结底是为了盈利,企业中的所有措施必须符合这个目标。为了盈利企业可以确定企业战略,比如,通过提供差异化的产品开拓新市场,通过实施大批最定制生产技术为客户提供个性化产品和服务,进一步提升产品质量,降低产品成本以获得价格优势,缩短产品上市时间以适应市场变化等等。接着,为实现企业战略目标,要采取一系列的措施,比如,为进一步降低产品成本,可以重组产品开发过程、构建一个面向过程的扁平式组织结构、全面有效的文档管理、有效的实施配置管理、为技术部门提供有效的IT工具、利用IT使企业与开发伙伴和顾客集成在一起、实施并行工程、零部件标准化和规范化等等。

          有了明确的企业战略目标和具体的措施手段,然后通盘考虑、详细考察再去构建能够帮助实现这样目标的企业信息系统。用不用PDM?如果用,用PDM解决什么样的问题?是这时必须明确的问题。另一方面,实施PDM能解决什么样的问题,使企业得到什么样的效益?

          因此,明确了PDM能够为企业做什么以及企业想要做什么,就可以确定企业筋不需要PDM,以及进一步把企业目标映射为PDM功能,从而确定需要怎样的PDM。

          (2)可行性分析
          可行性分析是指在当前组织内外的具体条件下,PDM系统开发工作必须具备的资源和条件,看其是否满足PDM系统目标的要求。可行性分析主要包括目标和方案的可行性、技术方面的可行性、经济方面的可行性以及社会方面的可行性等。

      PDM软件选型
          1 .PDM软件选型原则
          PDM及其相关软件众多,而且PDM功能可以以不同的系统和工具组合通过多种方式实现,如何从众多PDM软件中选择最适合企业目标的解决方案就变得至关重要。选型既要满足企业现有的功能需求,还要考虑企业未来发展的需要,并通盘筹划企业整个信息系统构架来确定。以下列出了影响PDM实施及使用的最重要的五方面原则:
          .功能满足原则:包括文档管理、工作流程管理、集成应用软件的能力、提供的开发工具等,功能上必须能满足企业现有需求和未来发展的需要。
          .充分考虑PDM软件本身体系结构的开放性和先进性,其API开放程度,与应用系统的集成度等,开放性强将减轻二次开发工作,提高集成质量。
          .PDM软件提供商本身的技术支持能力。
          .考虑是否汉化、界面友好程度等最终用户使用方便度的问题,其界面及风格是否适于最终用户快速学习掌握。
          .PDM系统的开放性、管理配置与应用开发的方便性:支持多种硬件平台、支持多种数据库、支持多种网络协议,采用何种开发方法、是否易于实施人员上手掌握、开发工作最和管理配置工作t如何等。

          2. PDM软件比选过程
          软件比选过程是一个选型范围逐渐缩小,比较内容逐渐加深的过程。首先圈定一个可能的范围,例如,针对大多数国内用户而言,选择己进入国内市场的国外PDM产品和国内的主要PDM产品:然后从软件提供商、曾经实施过PDM的企业、PDM实施咨询等方面尽可能多的搜集资料,功能满足、体系结构的先进性、汉化及界面友好程度、系统开放性及二次开发方便度等方面进行粗选:最终确定2~4种软件进行最后的详细比较,甚至可以要求安装试用,以充分了解其功能特点,并借此考察软件提供商的服务支持能力。

          企业特点各不相同,对PDM软件的需求也不尽相同,能够投入的经费和实施规模差异很大。因此,如何根据企业特点选择合适的PDM产品,是PDM实施的一个重要过程。软件选型要更多考虑企业的特点和需求,选型也井不仅仅是选某一种软件,也可以根据需要选择多种软件集成完成各有侧重、或选用不同软件的功能模块再组合。总之,根据确定的企业目标,从企业信息系统的整体角度出发通盘考虑,灵活选择。表7-1从几个方面列出了PDM软件比选的内容,以供软件选型参考。

      PDM软件比选今考内容
      图7-1  PDM软件比选今考内容


      增量迭代式的PDM实施过程
            1.实施过程框架
          PDM实施是一项技术和管理结合的复杂系统工程.而如果采用传统的连续开发方法:如首先定义整个问题,设计完整的解决方案,编制软件并最终测试产品,要想取得理想效果几乎是不可能的。PDM实施需要一种能够通过一系列细化,若干个渐进的反复过程而生成有效解决方案的迭代方法。如图7-2所示,增量迭代式的实施过程注重处理生命周期中每个阶段中最高风险的迭代开发方法,极大地减少了项目的风险性。迭代方法通过可验证的方法来帮助减少风险—经常性的、可执行版本使最终用户不断的介入和反饭。

      因为每个迭代过程以可执行版本告终,实施队伍停留在产生结果上,频笼的状态检查帮助确保项目能按时保质保最进行。开发过程可以用二维结构或沿着两个坐标轴来表达,横轴代表了制定开发过程的时间,体现了过程的动态结构,它以术语阶段、迭代和里程碑来表达:纵轴表现了过程的静态结构如何用几方面功能来描述。

      PDM工程化实施过程框架
      图7.2  PDM工程化实施过程框架


          2.迭代方法
          每个阶段可以进一步被分解为迭代过程。迭代过程是导致运行良好的PDM系统的完整实施循环,是最终产品的一个子集或过程,从一个迭代过程到另一个迭代过程递增式增长形成最终的系统。

          每个阶段以“PDM Best-Practise”为参考,分成5个阶段完成:需求分析、业务模型设计、客户化定义、应用开发、测试与上线。

          在应用实施过程中,首先确定功能及功能的完成顺序,参考图7-3,其次确定各功能实现需要完成的阶段,一般情况下需要走过5个阶段,但根据实际情况有所变化.例如,可能有些业务模式与软件系统匹配较好,不需要应用开发,则此过程可以省略等。最终,根据企业特点和实施框架列出如下实施关键点二维表,如表7-2所示。

      实施关健点二维表

      表7-2实施关健点二维表


          每个阶段以“PDM Best-Practise”为参考,分信息收集(需求分析)、系统分析、系统设计、应用开发、管理配置、系统测试等几个阶段来完成,但井不是简单的几个阶段和一些文档规范,而是以企业产品开发过程的重组与改进为核心的详尽的迭代过程(如图7-3所示),迭代既是实施范围的扩展,也是实施的不断优化过程,它不仅愈味着实施团队中的成员个人能力、实施团队组织能力的提高,也愈味着实施的方法、工具、技术与产品开发过程、企业文化结合层次的不断加深。

          综合以上两点,增最迭代式的实施框架并不是简单割裂为几个实施阶段、每个阶段几个步骤,而是一个组织范围不断扩大、应用功能逐步扩展、功能应用层次不断深化,并且以“企业过程”确切地说是.企业产品开发流程”为核心的螺旋式迭代实施过程。是一个有机、动态的实施过程,从而它既能满足企业现有的流程需要,又能考虑企业未来的发展模式,并通过设计师、工艺师等各类人员的参与,使之能够逐步遥近在PDM模式下最佳的企业过程,从而为企业带来巨大的效益。

      PDM实施的参考功能顺序和功能层次
      图7-3  PDM实施的参考功能顺序和功能层次


      与传统的澡布式方法相比,迭代过程具有以下很多优点:
      .减小了风险。
      .更容易对变更进行控制。
      .高度的重用性。
      .项目小组可以在开发中学习。

       

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