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      导入PLM是彻底的业务改革

      现场从业人员并不仅限于公司内部的成员。因PLM使协同合作增加,因此也包含与专案计划相关的外部成员,如委托制造商、零件供应商、经销商、售后服务代理店等企业以外成员。由不


          研发部门在业务完成时所制作的业务报告,零件检讨时对零件清单的修订,在研发的每个阶段所采行的渠道审核准备等,每当业务进行再确认之时,就会产生新的业务。若要停止以往的业务模式,改为使用新的业务模式,需要相当的能量。

      专案计划失败主要因素

       
          请参阅图5-1的图表。这张图表示本公司针对各公司CIO关于「为什么改革专案计划会失败呢?」所做的调查结果。其中,最常被举出的失败因素为「现场从业人员的排斥」。
       
          此外还有「不成熟的专案计划管理」:使营运无法朝向专案计划目标迈进,属于管理上本质的问题;「财政支援不足」:针对专案方而的财政资源问题:「专案计划成员的技术」:确保人力资源的问题;仔细一看,就会发现人多是在专案开始的初期,因没有做好改革整体构想所造成的问题。
       
          要进行改革,首先必须在最初实施「基本构想时期」,此时将公司的现状与其他公司比较,了解公司目前所达到的程度为何,而后描绘出朝向改革之最终「理想目标」蓝图,接下来预测当「理想目标」达成时的导入效果。如能照此方式逐步实行,可以解决上述大部分的问题。
       
          此外,如要抑制「现场从业人员的排斥」这一个最大的问题,在专案开始前,便要大力宣扬现场的改革时机已经来临,在专案开始后的短时间内,便让现场从业人员有「还好已经开始实施专案计划」的实际体验并了解整体专案计划。早点让现场从业人员与自己站在同一边。因此,必须尽早让他们看到实施专案计划的优点,让他们获得真实感。
       
          专案计划成果管理过程当中及其成果提升时,定的时机实施沟通计划,向专案相关成员传达资讯必须在确定的时机实施沟通计划,向专案相关成员传达资讯。此外,也必须确认专案计划目标,在事前察觉上述的各种问题,并在问题发生前加以预防。更重要的是,不要让现场从业人员有任何「我不想做」、「我没听说过」等抱怨。
       
          每一个业务改革专案所共通的是,要让改革专案获得成功,就必须先设置可以严格管理专案整体进步及成果的专案管理办公室(Project Management Office;PMO )。专案管理办公室所负责的业务为改革引进计划的构筑、作业时间表的管理、高层管理者的支援,以及专案导入成果管理等,可未雨绸缪地在事前便指出专案计划将面临的问题点及其对策。此外,不仅可明确地统整专案的成果以及对专案经理的报告,也可向与专案有间接关系的人员做专案进展状况及成果报告。传达改革的必要性及改革的达成度等,提升专案成功机率。
       
          那么,以下依序介绍其具体作法。
          首先,要定义出变革的层级,也就是定义出究竟要执行业务标准化到何种程度。而变革的步骤,则是要先从小规模的业务开始,而后再渐渐推广开来。
       
          以小规模业务开始,一方面能够易于达成前述让现场人员站在同一线的目标,也易于对业务进行彻底的再确认。然而,虽说是由小规模开始,却不以仅能在某一部门得到效果的业务为对象。而是以在产品研发流程中,与较多的功能相关,以及能在众多的功能上得到效果的业务为对象。如果以单一部门、单一功能为开始,一旦对其他部门、功能没有影响,相关部门以外的部门就很难注意到变革的重要性、效果及变革所带来的冲击。
       

       全球通用的设计与对个别事业部门的推展

          因此,为了让改革日渐扩大,要先以小规模的方式,从与多数部门相关的业务改革开始进行。挑选出具有带头功能的业务,并定义出最初应实施的业务作为开始。
       
          在实施业务定义之时,首先要设计出能引进整个公司的业务流程的基本样版,定义此流程中绝对不能妥协的企业通用流程。在导人之时,于企业中心,建立一个掌管整个企业本部与工作现场的导入团队。
       
          导入团队最好是由来自不同部门的员工所组成的混和团队。决定率先采行的部门/专案计划后即开始尝试导入,并掌控其实施成果。接下来,决定要扩大至哪些部门,并实施同样的变革。
       
          而后,利用拥有相关经验的成员,以横向方式将变革扩展开来。在倡导变革的优点及必要性时,很重要的一点是,必须设立负责将标准流程以横向的方式推动的中央管理组织。
       
          此外,现场从业人员并不仅限于公司内部的成员。因PLM使协同合作增加,因此也包含与专案计划相关的外部成员,如委托制造商、零件供应商、经销商、售后服务代理店等企业以外成员。由不同部门所组成的变革团队,必须直接向经营高层阐述专案计划之重要性及改革成果,提升全体士气。为引出相关企业的整体感及义务,由相关各企业投资专案预算,增加其责任感,也是一种很好的方法。

       

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