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      产品生命周期获利管理的实施顺序

      一般而言,在PDM中很少包括价格资讯。即便包含价格资讯,但要得知依据购买的数量而有如何的变动,或是有多少替代零件等资讯时,需要相当的手续。为解决此问题,就必须充分地以


          那么,让我们利用前述的产品生命周期获利管理立方体,来想想产品生命周期获利管理是如何建构出来的。作为获利管理最终型态的产品生命周期获利成本的透明化,是依阶段性一步步实现的(参阅图4-17)。

      产品生命周期获利管理的实施程序.jpg

       
      0.取得制造相关(SCM)业务的直接费用
          要观察生命周期获利性,就必须对应生命周期阶段,累积数据资料。首先,以目前比较容易取得的制造相关(SCM )业务的直接费用为起点。
       
          首先,细分成本管理对象(产品群→个别产品),将直接费用作为个别产品的附带条件,紧接下来思考产品的成本构成,以上述方式掌握成本。是以BOM及ERP实施各项制造成本构成要素的零件、原料费、工资、物流费及成本进展管理。尤其是利用BOM所做的累积成本,必须尽可能地在早期实施。最低限度也至少要能取得制造相关流程的直接费用,使产品别获利透明化,并可检讨获利的最大化。
       
      1.取得生命周期整体业务的直接费用资料
          由前述的起点开始沿著流程的轴,将对象过程扩大。也就是说,先行技术研发/设计/制造/销售/维护零件供给/废弃,透过产品的一生所取得的直接费用资料,而可实施贯通产品生命周期之成本管理
       
          例如,实施产品企划时,必须考虑由过去的实绩与市场的预测而得的产品组合,由过去的实绩,藉由研究同类产品的生命周期的直接费用,计算新产品的成本概算。以ERP资料库中累积的资料为基础,在必要的时机下利用显示资讯的功能,便达成上述目的。然而,如果不能确实累积最重要的资料,那么一切便失去意义“建构资料收集的架构时,必须要有会计的观点及业务的观点。
       
      2.生命周期整体业务的成本规划高度化
          取得生命周期整体的直接费用之后,接下来要进行的,是充实零件等成本的模拟功能。因此就必须提升累积成本的精确度。如能对生命周期整体业务实施成本规划,成本降低目标的精确度便可提升,以及于早期进行(以取得直接费用为前提)技术主题的选择及产品化的决策。
       
          要实施上述目标,首先要整顿BOM,并且以采购部门及供应商在制造功能等方面迅速地达成合作为前提。重新认定是否要将每个零件个别编号,或是否要将完全用不到的零件记载在BOM中,是否有可以互通使用的零件等,便是BOM整顿的第一步。
       
          整顿BOM,便可确定零件及零件编号、成本、供应商。设计阶段的工作便是将功能与成本置于天秤两端测量。如能从设计阶段开始便使用BOM,在当时便能减少零件个数及零件成本。
       
          一般而言,在PDM中很少包括价格资讯。即便包含价格资讯,但要得知依据购买的数量而有如何的变动,或是有多少替代零件等资讯时,需要相当的手续。为解决此问题,就必须充分地以零件准备及设计的角度来思考系统结构。设计时所决定的成木结构,与生产、供应时所决定的成本结构如果有极大的不同,不仅造成前置时间的损失,也将招致彼此的不信赖感。企业应活用EAI工具,将ERP及SCM的价格情报及PDM的产品资讯,构筑出完备的环境。
       
      3.产品生命周期获利管理的实现
          最终,透过产品生命周期,得以掌握包含直接费用与间接费用的产品个别产品生命周期总成本。因此,首先必须将间接费用视为个别产品附带条件“但是要一下子突然引进间接费用的自动分配是很困难的。
       
          目前的对策是例如定期(每年或每半年)实施作业制成本管理(ABM)调查,在某趋势值上加上成本动因的考量。如能达到此一阶段,就能真正地做到生命周期间的成本规划及成本模拟,产品获利率管理的精准度也可大幅提升。
       
          间接费管理中最难的便是劳务费。专案管理(Project Management)的应用中加入工时单价,便能由总劳动时间算出成本。此外,再加上设计作业及外部合作企业订货量的累积。然而,如要实际上使这个系统动作,就必须整理出时间管理=成本管理要做到什么程度。例如,技术人员的作业时间管理中,哪一项产品的设计花了多少时间才完成,必须每一次都将结果输入系统。在此情况下,即使没有将作业单位细分,也必须有输入的手续,常负责人员作业量庞大时,往往会忽略输人的手续。此外,当在测定特定工作的进展率时,要以什么来判定究竟是完成了20%还是60%的作业。必须再次定义这项作业的内涵。
       
          在产品生命周期管理中,实际上有许多的业务,因此要彻底定义这一作业并非易事。
       
          此外,必须让使用系统的全体成员接受彻底的训练,使其充分地认识活用系统的含意及因资讯输入开始的资讯精确度提升的重要性,并让他们熟悉新业务、新系统,并且可以充分地活用。
       
          另一方面,如仅有考量「成本管理=抑制成本」的观念是不足的。要积极管理成本,必须具备策略性视野。
       
          假设在试作会花很高的时间成本。在此一情况下,如能在早期处置(Front Loading)中尽早解析出设计错误的话,是否应在CAE中投入资本,缩短设计时间,是否投资RP机器,在未制作金属铸型的情况下,迅速地做出试验品等判断便是必要的。要做出相关判断,便必须逐项分解这些作业,哪个作业产生问题,成为消耗时间的主要因素,必须要定义出能了解上述情况之作业。如果能将资讯加以整理,便能提早做出判断。
       
          如能掌握上市前的总成本,便能因观察之后的制造、物流、销售成本的实绩,而易于控制产品生命周期。上市后的业绩管理,也因POS及SCM的发达,而得以即时化。
       
          一旦可以掌握生命周期的获利、成本,便能做出许多判断。要在设计·研发中投注多少成本呢,此外,要提升多少销售目标才能得到收益。到哪一个阶段才能损益平衡(成本与利润差为0),何时该淡出市场。这并不是预测未来的系统,而是一个更正确地掌握业绩的架构。

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