1. <tbody id="adk9k"></tbody>
    <em id="adk9k"><ruby id="adk9k"></ruby></em><dd id="adk9k"><track id="adk9k"></track></dd>
    1. <dd id="adk9k"><center id="adk9k"><noframes id="adk9k"></noframes></center></dd>

      PLM实施战略

      从前面的章节显然可以看到,PLM是一个企业范围的问题,在某些情况下,甚至是一个供应链范围的问题。因此,需要开发和调整应用于不同层次和不同时段的PLM战略。本章将讨论PLM战略


              从前面的章节显然可以看到,PLM是一个企业范围的问题,在某些情况下,甚至是一个供应链范围的问题。因此,需要开发和调整应用于不同层次和不同时段的PLM战略。本章将讨论PLM战略和子战略的相关问题、实现这些战略的组织层次、用于衡量进步和成功的指标,以及预期达到的结果和回报。
       
      什么是战略
              围绕战略与战略发展,存在着大量的混淆。如果一个人必须送三个孩子去参加不同的活动—个参加棒球训练,一个参加足球比赛,一个上体操课,并且三个活动在相同的时间开始,那么这个人对战略发展就会有一个本质的理解,并对战略的执行具有敏锐的感知。然而,当我们谈论商业上的战略时,战略:严格地说,是一项计划—与我们寻求达到的目标之间存在着大量的混淆。
       
              人们经常混淆目标和战略。“我们的五年战略是成为市场的领导者”。事实上,一些人相信目标与实现目标的计划是不可分割的,支持这种观点是由于“战略计划”一词的普遍使用,这里的战略计划不仅涉及实现口标的实际计划,而且包括目标自身以及企业和环境对目标的适应性的评估分析。
       
          为了保持这种通用性,我们认为PLM的战略计划必须包括下面的要素:对未来的愿景,对现状的真实评估,填补当前现状与未来愿景之间差距的行动计划,企业为执行这项计划而必须具备的能力和资源。在我们看来,PLM不是一个目标。没有人将实施PLM作为目标,而是将PLM作为达到某种目标的一项战略中的一部分。PLM是企业目标的一个使能器,但其本身不是最终目标。
       
      明天的愿景
              战略计划最重要的部分是确定一个明天的愿景。如果不清楚预想中明天的样子,实际上我们就不需要制定战略计划。即使明天的愿景是对今天的重复,也就是说我们只想简单地维持现状,这也是一个合理的愿景。那样,我们的计划中必须包括如何维持现状,而不是如何实现任何新目标。维持现状不仅对我们是合理的努力.对很多公司来说也是极为常见的日标。
       
              然而,没有明天的愿景,惯性就会起作用。无论我们今天做什么,明天将会继续做,无论今天带给我们什么,明天也将继续带来。这种状况可以称为“是什么样就什么样”( Que sera, sera)的战略。这是面向过程的而不是面向目标的。一些公司因此而成功。虽然没有一个明天将会是什么样的愿景,但是它们知道过去使用的过程给它们带来了可以接受的结果。他们的假设是:“如果我继续执行这个过程,我将继续得到满意的结果。”这通常是一个危险的假设。当环境发生变化时,这些企业就会发现结果并不令人满意,因为它们没有一个明天的愿景,只有今天的过程。
       
              企业对明天的愿景几乎总是包括企业规模更大和利润更高。正如我们从IT价值图看到的,这个愿景可转化为增加收入和降低成本。因为PLM的影响跨越整个企业,所以它是增加收入和降低成本战略中合理的一部分。PLM通过精益思想降低成本,通过信息代替浪费的时间、能量和物质。外省的资源可用于推动产品的类型变化以及数量增加、功能增强、质量提高。
       
              开发明天愿景的一个方法是与企业高层领导一起,让他们想象一下,比如说,未来的五年的情况,然后描述一下他们在想象中所看到的。虽然大部分的描述将会是对过去简单的推断(“我们的规模更大”,“我们在更多的地方建立工厂”),同时也有一些对企业把握新的未来的环境有价值的见解(“我们已经将所有的制造业务转移到中国”,“我们的产品已经从陶瓷转换到光缆”)。将那些新的、不同的设想(解释了未来愿景如何变为现实)与当前的设想进行比较,使我们可以为计划和资源配置做准备,而这些计划和资源配置可以证明一个新商业方法是正确的。
       
              PLM尤其受益于这类方法,因为通过收集和共享信息而带来的一些好处可能井不是很明显的。只有当我们以新的、不同的视角来看将来时,才能够感受到这种对信息的新的和创造性的应用,而不是对过去做法的简.单外推。
       
              有一个非常常见的愿景,它推动着许多PLM项目,这就是“一个公司”(One Company)。这个短语,即在某个公司名称的前面加上“一个”(如“一个通用汽车公司”),是信奉PLM的一个共同的理由。
       
              作为明天的愿景,“一个公司”这个主题引起了非常强烈的共鸣,其原因正如我们前面讨论的,这些公司在过去的30年里规模急剧增长。规模的增长不仅仅是通过自身的增长实现的,而且还通过收购进行。现在这些公司发现自己是由按不同方式运作的许多不同的公司和部门组成。结果,这些公司面临运作不协调和缺乏利用其规模的能力的问题。它们无法在一个公共的知识基础_L进行共享,为了协调各种运作活动,需要花费不必要的时间、能量和物质。他们的思想绝不是精益思想。
       
              对于自身运作来说,做事的方法可能很好,甚至在一个小组内可能也很有效率。然而,当跨越整个企业时,在执行同一任务的不同过程和实践中,由于存在大量的重复、协作和协调工作,就会造成巨大的浪费和低效率。另外,对于企业的高层执行官来说,各种各样的过程和实践会让他们发疯。因为所有的这些方法都不相同,企业高层管理者不可能有足够宽泛的知识去理解所有不同的做事方法及其变化。结果是这些企业缺乏透明度,当出现问题时,在开始解决问题之前,最高层管理者不得不花费宝贵的时间和精力,去理解一个特定的运作方法的内在性质。
       
              这种状况会使一些工作变得非常困难。比如,对工程副总裁.当决定哪个小组来设计这个新产品时,对于开发这一产品所需的特定过程和实践,他或她不得不构建这个产品的定义。进一步说,这位工程副总裁无法给不同的小组分配工作,因为他或她无法确定不同小组之间的交流和协同方法。实际上,工程副总裁首先需要花费大最的时间去确定交流和协同方法,然后在项目进行过程中对其进行监控。
       
              对于这类企业来说,“一个公司”的愿景势在必行,这是不足为奇的。然而,除了如何影响他们工作的管理角度之外,还有另外一个强烈的信念,那就是如果公司的管理可以达到“一个公司”,还会有两个方面的好处:第一,由于节约了花费在重复和协调工作上的时间、能量和物质,成本将会降低;第二,在“一个公司”下释放的那些资源,可以用来提高其产品的功能和质量,从而可以增加企业经营的收人。
       
              显然,PLM不仅与“一个公司”愿景非常一致,而且通过建立所有职能领域(如工程、制造等)都可以共享的产品信息结构,PLM也是实现这一愿景的手段。PLM还能够实现公共的过程和实践,可以帮助构造“一个公司视图。除此之外,将产品信息与供应商分享,这些供应商也成为了企业过程和实践的构成部分。
       
              此外,这个“一个公司”视图是一个公司的视图,而不是“一个工程”、“一个制造”或“一个服务”的视图。当这些公司开始将这些职能领域统一到共同的过程和实践时,构建一个信息核心的理念也就成为了企业的一个主要49动力,在这个信息核心下,不同的职能领域可以共享信息以实现用信息替代浪费的时问、能量和物质。
       
              企业在专门化与协同化之间摇摆不定,“一个公司”的观点促使钟摆摆向协同化一边。为了提高生产率,企业对功能进行分解,就像亚当·斯密的钉子制造商所做的那样,但协调的努力会降低一些生产率。PLM试图利用技术乎段,来减少专门化领域之问进行协同的开支和低效率。
       
      对现状的评估
              然而,为了实现明天的愿景,需要对今天的现实进行评估。如果我们不知道自己现在实际在哪里,就很难到达我们想去的地方。如果对我们的现状和能力的认识不切实际甚至是错误的.那么我们将从一个有缺陷的起点开始向明天的愿景进发。由于一般情况下会过高估计我们的现状和能力,这样我们需要的用于实现明天愿景的资源和条件将会严重估计不足。
       
              下一章我们将讨论对企业现状进行实际评估。但这仅仅是两个方面中的一面,另一个方面是对企业外部环境现状的评估。企业的外部环境由客户、竞争者、政府组成。我们需要依次对三者进行评估,以便理解如何实现明天的愿景。虽然我们可能对当前产品的价格结构非常满意,并且也满意相应的过程和实践,但我们的客户和竞争对手可能会持有不同的观点。
       
              我们的客户可能要求我们降低产品的价格,因为他们也经历着自身产品的价格压力。我们的竞争对手可能决定要争抢我们的客户,所以他们降低了原先与我们相同的产品价格。这方面的一个例子是,汽车供应商不管愿意与否,都将面临着每年5%的降价。问题不在于这些汽车供应商是否降低产品价格,而是如果不这么做,还能留住客户吗?回答肯定是“不能”。另外,竞争对手,尤其是全球竞争对手,正通过产品的价格和功能改变着平衡。企业为了继续向老客户销售产品,必须预测竞争对手可能采取的行动,并将这些因素纳入自身的计划中。
       
              鼓后,正如我们在前面的章节中看到的,政府规章在决定企业行为,扮演了一个重要的角色。遵守规章并不是一个自愿的行为,企业要么决定遵守规章,要么就不要做生意。结果是它们不得不将规章的变化纳入计划中。如果企业明天的视图显示,他们正在销售的产品没有考虑将来如何处理,这个明天的视图就不是明天的愿景,而是一个白痴梦。企业在开发明天的愿景时,需要把规章发展趋势考虑在内。
       
              无论这些变化是什么,企业都要持续地采用精益思想,使用信息来减少时问、能量和物质的浪费。我们可能不能够确切地知道客户、竞争对手和政府将发生什么变化,然而,我们知道如果不开发和维护我们的产品信息,当环境发生变化时,我们就不能制定明智的决策。信息是我们防御这些不确定性的唯一手段。拥有信息,我们至少可以划分似是而非的行动,并了解它们的影响;如果没有这些信息,我们将受变化环境的支配。
       
      填补差距的计划
              用于填补差距的计划必须包括第S章讨论的三个方面:人、过程/实践和技术。所有与这个要素必须集中在一个协同的计划中,以便于把企业从今天的现状转入明天的愿景。如果企业要进行这个转换,这三个要素都是需要的,缺少其中的一个整个计划都会受到牵连。例如,得到了合适的软件,但人员没有接受使用这个软件的培训,那么人员就不能有效地甚至根本不会使用这个软件,那么企业就很少或根本不会获益。如果过程制定得很有效,但这些过程不能在软件中实现,那么企业将失去这些效率。
       
              我们可以从涉及人、过程和技术的其他项目实施中吸取经验。根据吉布森(Gibson)关于IT风险评估的研究.将领导力、雇员认知、项目范围和紧迫性这几个方面综合在一起提供了一种多级风险评估方法。如图9.1所示,如果领导力、雇员认知、项目范围和紧迫性都是正面的,公司就能够进行主要的软件实施,并采用通常称为“大爆炸”(big bang)的方法,将系统同时提交给所有的雇员使用。

      风险评估
      圈9. 1  IT风险评估

              相反,如果领导力、雇员认知、项目范围和紧迫性都是负面的,那么项目就需要暂缓或取消。在一些项目中既缺乏领导力又缺乏雇员认知,还缺乏对项目范围和紧迫性的理解,在这种情况下,项目是不可能通过规划阶段的。除此之外,如图9.1所示.在不同的状况下.项目进行的方式不同。
       
              从这项研究中我们得到的一个主要结论是:如果领导力是正面的,那么它就是项目实施渐进方法的驱动力。反之,如果领导力是负面的,则企业中一些人就需要走上前去获得支持或与其他员工商议,争取至少部分项目能够获得成功。
       

      他们选择了我们
        1. 中车PLM:实现企业一体化设计、一体化采购主数据平台

        2. 金龙PLM案例:全车系产品配制管理,快速生成产品BOM与成本。

        3. 三一PLM案例:实现企业技术保累,协助企业研发过程。

        4. 一拖PLM:从源头达成零件管理

        5. 中石化PLM :全项目控制管理查看更多

        1. 正泰PLM:电器、结构、电子多专业协作平台

        2. 上柴动力PLM:产品模块化设计应用。

        3. 朝阳轮胎PLM:流程制造业PLM方案,配方与工艺管理。

        4. 皇明PLM:设计工艺制造一体化方案。

        5. 喜临门PLM:集团化应用,参数化产品BOM运算应用。

      了解更多
        1. 中兴汽车PLM :整车行业配制化产品管理方案。

        2. 铁科院PLM:企业研发业务,数据一元化管理

        3. 伊利PLM应用:食品行业配方与工艺管理PLM应用

        4. 中国航天二院:以PLM为中心的多系统集成应用。

        5. 徐工集团:复杂BOM的产品简化产品管理

        1. 创新精神2_2:创新是我们发展的源泉

        2. 创新精神:创新是我们发展的源泉

        3. 创新精神:创新是我们发展的源泉

        4. 创新精神:创新是我们发展的源泉

        5. 创新精神:创新是我们发展的源泉

      了解更多
        1. 京城重工PLM:设计工工艺制造一体化方案

        2. 中集华骏PLM:从客户需求参数化直接转化成产品BOM管理

        3. 聚光科技PLM:电子行业IPD管理模式PLM应用

        4. 舟山电力局PLM:大数据汇总管理,数据的快速转化与查询

        5. 东方电气PLM:汽轮机行业,一体化管理。

        1. 创新精神3_2:创新是我们发展的源泉

        2. 创新精神4:创新是我们发展的源泉

        3. 创新精神5:创新是我们发展的源泉

        4. 创新精神6:创新是我们发展的源泉

        5. 创新精神7:创新是我们发展的源泉

      了解更多
      联系我们
      本港台 <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <文本链> <文本链> <文本链> <文本链> <文本链> <文本链>