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      PLM系统的三个组成要素:人/过程/实践(二)

      过程/ 实践 过程/实践与信息技术的关系矩阵取决于一个主要因素:人。保证此矩阵正确的条件是:在使用过程/实践和信息技术工作时,人能在良好的意图和能力下行动。如果他们是这样的

      过程/实践
          过程/实践与信息技术的关系矩阵取决于一个主要因素:人。保证此矩阵正确的条件是:在使用过程/实践和信息技术工作时,人能在良好的意图和能力下行动。如果他们是这样的,这个矩阵关系就是正确的;如果不是这样,那么再好的过程、实践和信息技术也将失败。具有不良意图的人总能击败过程/实践和信息技术。具有良好动机和意图的人能使普普通通的甚至不好的过程/实践和信息技术为他们工作。然这种情况下,可以预料会有大量的改进工作!
       
          图5.2显示了PLM的组成要素。为了以图形的方式说明我们关于人员主导地位的观点,这个图是一个以过程/实践和信息技术为底的三角形。人在三角形的顶端以表示他们的主导作用。然而,三个要素必须自身良好运作并且相压协调工作.才能有效地实施PLM。下面我们将讨论征一个PLM的要素及其特征。

      图5.2  PLM的组成要素
      图5.2  PLM的组成要素


          为了使PLM能够在企业中成功实施,我们需要考虑人的什么特征?什么特征将有助于他们从事这项事业?什么特征将限制其作用的发挥?我们认为,我们需要关注人员的能力、接受力与组织力等重要特征。作为一种方法,当评估一个企业内PLM是否能够成功时,必须考虑到人的这些特征。
       
          一个企业中的个人需要具备广泛的能力。一些能力有限的人适合于简单的、不复杂的和定义明确的任务。另一些具有很强能力的人,即使在不明朗的和不确定的环境下,也能够从事较高目标的任务。不管一个人能力高低,人的这些能力很大程度上是由以下几个方面确定的:经验、教育、培训和支持。
       
      经验
          经验是指为了能够用信息代替浪费的时间、能量和物质而积累的不同情况下的信息和知识。作为人类,我们本能地从周围环境和执行任务中体验并学习来积累经验。如果有雄心,随着时间的积累,我们会找出更快和更容易的方法去执行任务。
       
          关于PLM,经验允许我们减少搜寻时间。以更高的成功概率去预测结果,并且为不同的情况选择正确的技术路线。如果具有零件分类的经验,那么我们只需浏览零件分类目录,就能够找到具有我们所需功能的零件,然后就可以将它添加到新产品中。我们也有这样的经验,知道怎样的加工路径可以加工出我们想要的零件特征。装配顺序的经验使得我们知道按什么顺序去做,并且能够在最短时间内完成。
       
          经验是个体的特征,如果这个人走了,那么经验也就随之带走了。然而,如果通过在虚拟空间中以记录的方式来获取经验,我们就有机会把这些经验传授给别人。我们一直通过书本和其他的培训活动来这样做,而PLM系统通过把经验引人到过程和事务程序中使其向前迈进了一大步。正如将在下面章节中看到的,“基型”( start)和“智能”(smart)零件就是捕捉经验方面努力的结果。
       
          然而,我们必须慎重地评估经验。经常有这样的情况,拥有30年经历的人真正拥有的是一年的经验,其结果就是他们所拥有的经验水平等同于工作一年的人。如果这个拥有30年经历的人总是执行不甚复杂的、标准的、很少变动的任务,他或她在相对短的时间内可能就已经达到了学习的极限,在后来的工作时间里只增加很少或者根本没有增加信息和知识,并且山于不断地强化一种行为模式,可能会使认识僵化。因此.我们必须评估经验的变化和范围,而不是简单地把持续工作的时问等同于经验。
       
          对于PLM来说,经验是把双刃剑。我们能用信息来代替时间、能量和物质,而经验最丰富的人一般来说拥有关于产品的最丰富的信息。当他们用PLM应用软件工作时,捕捉住这些信息将提高PLM实现这一替代的效率。
       
          许多企业正被与此相关的一个共同问题所困扰:在企业的员工中存在知识断层。这些企业有这样一个过渡期:大量婴儿潮时期出生的工人将在接下来的几年里退休,近几年雇用的年轻工人还没有经验。企业所缺乏的是中间阶段的工人,因为在20世纪80年代和90年代间出生率下降。如果企业希望获取那些即将退休的工人的经验,它们唯一的指望就是PLM了。
       
          然而,PLM也需要新的、不同的方式来获取产品的信息。最有经验的人可能也是最僵化的人,他们可能抵触新的做事方式,因为他们总是“按老办法做事情”。PLM的承诺不是在于复制老办法,即使这些老方法能够利用较便宜的比特来代替较昂贵的原子,而是在于综合出一种新的做事方式。然而,PLM需要人的灵活性,但灵活性不是一种总能够和经验相适应的特征。
       
          另外,企业不再有大量的时间和费用空等着员工去获得经验。日益增加的产品复杂性和日益缩短的开发周期意味着我们需要在更短的时间内获得更多的经验。此外,获取经验是一种昂贵的、被动的、没有组织的行为。说它昂贵是因为我们必须花费大量的时间、能量和物质通过试错法去寻找正确的问题解决方案;说它被动是因为我们不知道它何时何地发生;说它无组织是囚为我们不能计划它。经验通常出现在我们没有预料到和不需要的时候。
       
      教育和培训
          一种避免空等着人们获取经验的方法就是给他们提供教育和培训。培训和教育是信息代替浪费的时间、能量和物质的典型应用。我们采用下面的方式来区分教育和培训:培训是我们告诉人们做什么,而教育是我们告诉人们为什么这么做。
       
          培训更适合于过程。我们希望每次执行相同的行动,以便每次能得到相同的结果。教育更适合于实践。对于实践,我们需要理解输人影响输出的理论,以便区分相关和不相关的因素。这将使我们能够理解复杂的情况和创建新的实例。
       
          在PLM中,我们收集的信息能够大大增强教育和培训的效果。使用信息镜像模型中的虚拟空间,我们能够进行事前的和有组织的仿真,以很小的代价取得与个人经验相同的效果。这些仿真能够利用实际的情景,效果远超出理论上的练习。
       
          仿真活动总是在过程培训时起作用,但同样也能够在实践的教学中起到作用。在PLM活动中这样的一个例子就是设计的分类,其目的是这些设计能够被其他工程师检索和使用。新的工程师需要理解企业内使用的设计分类方法,以及在检索这些图纸时不同的查询参数。我们可以将这些教授给工程师,让他们自己试着分类这些图纸。然后让他们比较一下自己的分类与有经验的工程师在相同设计上的分类。他们可以持续进行这种模拟,直到能够跟有经验的工程师的分类相一致。
       
          支持
          最后,个人所得到的支持也将提高或者降低他/她的能力。支持是教育和培训的一个延伸,但发生在执行任务的过程中,而不是发生在任务的准备期。支持也是用信息代替浪费的时间、能量和物质。计算机一旦编好程序就能够在任意时候再次获取必要的信息,与计算机不同,人们很少回忆那些很久没有使用的信息。
       
          通过及时向人们提供所需信息,适当的支持能够减少查找和再次学习过程中的低效率。如果过程仅仅是定期地使用(例如年末),或者不经常使用(例如对制造过程变更的需求),我们应该提供支持去避免在查找和再学习中浪费时间。由于支持PLM的应用系统是非常复杂的,而且它会影响复杂的过程,因此基于前后关系的支持是必要的。如果不提供这种支持,当执行不经常执行的任务时,人们将变得效率低下并对PLM失望。
       
          对于实践,仅仅靠计算机应用系统来提供支持可能不够。我们应该借助这些应用系统给人们提供丰富的交流。在约翰·希里·布朗[John Seeley Brown,施乐帕洛阿尔托(Palo Alto)研究中心(PARC)的前主任]的一本书中,他借用了一句古老的谚语来表达一个有趣的比喻。在调查复印机维修工程师是怎样解决棘手的问题时,他得出结论,当问题很棘手的时候,就去喝杯咖啡(和别人聊聊天,问问他们有无好办法)。
       
          这是他概括观察的方式,这种观察是关于技术人员解决那些输人或征兆含糊又或定义不明确问题的实践的。尽管这可能被看成是浪费时间的社会活动,但早上喝咖啡确实是一个实践,在那里技术人员一起诊断问题和提出解决方案。以提高过程效率的名义取消喝咖啡的休息方式将产生相反的效果,这种喝咖啡的休息方式就是支持,而不是浪费时间。
       
          那些作为PIN一部分并能够增进人际交流的实践应该受到鼓励,而不是阻止。然而,识别和区分支持活动和浪费时间的活动可能一直是个挑战,但这是PLM成功实施所需要的东西。
       
      应变能力
          关于人员的第二个方面是具有决定意义的应变能力,PLM要求企业人员做出较大的改变。PLM成败的一个决定性因素就是这种应变能力。尽管人们对PLM的前景非常乐观,但如果PLM给他们施加提高应变能力的压力,那么这种兴奋将很快消失。应变能力的相关因素包括:变化的幅度和变化的时机、用户的应变能力及其变化的愿望。
       
          人们共同拥有的稀缺资源除了时间以外就是往意力。人们只有那么多注意力给周围的环境。如果要证明这一点,只需要一个简单的例子。让我们对在高速公路上开车时打手机和不打手机进行一下比较,使用手机者将很少或者不能回忆起这段路程,而不使用手机者将注意到路边的广告牌、房子和其他的事物。人的注意力是有限的,打手机占用了一部分,而这部分注意力本来可用在关注周围的环境上。
       
          变化也需一定的注意力。发生的变化越多,所需要花费的注意力也就越多。对于变化的幅度,如果我们期望人们去改变他们执行任务的方式.那么较大的变化比较小的变化难得多,对此我们不应该感到奇怪。我们需要评估要求人们改变的变化幅度,虽然这是个定性的评价,但一般来讲,我们对于员工的领悟能力有足够的认识。
       
          然而,考察变化时,我们不能只简单看到强加给员工的变化幅度。变化是一个积累的过程,要求人们作大量的琐碎的变化可能比要求人们作单个的较重大变化更加困难。作为管理者,在评价人们的应变能力时,我们容易忘掉这些。我们评估人们的应变能力,然后依此排列相应的变化。但是,我们没有考虑到:员工不仅注意我们评价他们操作PLM项目的能力的变化,而且还关注ERP系统、人力资源系统、客户资源系统的变化。
       
          当考虑到其他变化活动时,PLM所需的看起来可牌理的变化则变得不可管理。当考察员工们所要面对的变化的幅度时,我们需要在总体上进行考察,而不仅仅是某个项日的变化。因此,我们评估员工所面临变化的时机选择是非常重要的,目的是分段实施这些变化以使变化不超过员工的总应变能力。
       
          然而,改变员工总的应变能力是有可能的。变化幅度的接受力就像是拉伸肌肉:拉伸的越多,肌肉就越有弹性或者拉伸接受力就越大。经历过大量变化的企业中的员工就比长期以相同的方式完成相同任务的企业中的员工有更大的应变接受力。对于后一种企业,分阶段进行改变以降低变化的幅度可能是减少阻力的唯一方法。为了“拉伸”变化的接受力,在较大的变化之前,引进小变化是必要的。
       
          需要考虑的下一个因素就是PLM实施者的应变能力。这就回到了上一点,即所有的人都可能有应变的接受力,但是他们可能没有应变的能力。因此我们需要评估他们是否拥有良好的教育、培训和支持以便能够进行所要求的变化。如果我们要求他们做出改变,但不给他们提供教育、培训和支持,那么变化失败就不足为奇了。
       
          这方而的一个例子就是一个总是使川图纸存储系统的公司,现在实施一个PLM存储系统来存储基于数学的CAD设计。这种变化意味着现在没有图纸了,所有的设备都通过电子方式处理。
       
          为了成功地适应这个新系统,我们需要确保员工在应用计算机进行存档、查找和检索图纸方面受到很好的培训和教育。如果要使员工成功地甩掉图纸,需要确保有专门的培训和支持在员工转变期间来帮助他们。
       
          员工们要求变化的主动性不能够被低估。许多创新的失败,不是因为它们在技术或过程中有缺陷,而是因为使用它们的员工对其取得成功不感兴趣。如果企业在体制_L就是如此.以至于员工们对变化不感兴趣,并感受到新系统的威胁,或者仅仅满足于现状,那么他们创造变化的能力就会受到严重限制。
       
          员工要求变化的主动性建立在以下三个主要的方面上:信念体系、奖惩制度和选择权。
      让人们工作的最好方式是把我们要求他们做的与他们的信念体系统一起来。信念体系有两个方面的内容:一个是个人的,另外一个是企业的。如果一个人有过变化的成功经历,也就是说如果他们的个人信念体系山于变化而变得更好,那么他们将很快接受新的做事方式。
       
          然而,即便是这样,如果企业,或者更准确地说是在企业内其他同组人不相信变化,那么这个人将被看成是反常的,并且被迫服从企业里其余的人。因此,为了使变化取得成功,除了评估个人能力以及对实现PLM的信心外,我们需要评估他或她所属的组织。
       
          第二个方面是奖惩制度。人们的工作习惯是由薪酬系统所决定的。因此,让员工去做我们想让他们做的事情的最好方式之一就是对我们期望的行为提供报酬。虽然惩罚制度在预防某些行为的发生方面经常是有效的,但却通常限制I-员工进行新的和正面的创新活动的积极性。
       
          我们需要做的事情就是精心制定奖励系统,鼓励与PLM中创新活动相一致的行为。这方面的一个例子可能是奖金系统,它鼓励设计师在存储图纸时把它们分类,并在每次设计被再次使用时,该工程师都能得到某种形式的奖励。或者我们能够设计一个奖金系统对制造过程中工艺的重新利用进行记分。超过一定的分数后,制造工程师将得到相应的奖励。如果按照这个思路设计奖励系统,那么我们就能够以恰当的方式激励员工。
       
          最后一个影响变化的因素就是员工所具有的选择权。如果允许的话,最有吸引力的选择之一就是总是不变或者维持现状。简化选择的方式之一就是把维持现状排除出去,即员工在原来的做事方式和新方法之间没有选择的余地。如果他们有选择权,那么就有这么一种倾向,即员工满足于现状,不想再进行改变。
       
          因此,在推动员工采取新的做事方式的过程中,不论是工程小组或制造小组,我们必须认真地考虑使这种变化没有后退的希望。我们需要仔细评估这一点,把现状公开对于改H.:的过程是非常有害的。
       
          在通往PLM的道路上,需要考虑有关人的因素的另外一个方面就是组织方面。从组织方面考虑的两个因素就是结构和授权。
       
          企业需要适当的组织结构以便鼓励信息跨职能领域流动。如果企业的结构使得职能领域之间如工程部门和制造部门被严格地分开,并且信息流动被禁止,或者仅在明确定义的结合点处才能在不同职能领域间进行交流,那么企业在职能领域之问共享信息的能力将受到极大的限制。
       
          此外,如果跨职能的团队没有经验,那么团队将倾向于仅仅关注他们自己的职能领域,损害其他职能领域。如果一个电气工程设计组很少或根本不与机械和程序方面的设计团队进行交流,那么电气组将很容易做他们认为对自己部门最有利的事情,根本不考虑在机械和程序方面能否达到最优。
       
          另一方面,鼓励跨部门合作的企业能够看到各个不同的部门之间合作的益处,他们将倾向于全局最优的设计,而不是局部最优。
       
          组织结构的另外一个方面就是权力。如果在企业内一个组织拥有非常高的权力,那么关于共享信息的决策将只在那个层次上做出。人们将关心他们的权力界限,在没有直接命令时倾向于不共享信息。他们倾向于发展自己的知识领域,并紧紧地控制在其组织内部,除非更高的权力部门指示他们共享信息,否则他们将为自己保留这些信息。此外,他们共享的信息将是有限的,因为他们担心分享的信息超越了权力部门允许他们分享的范围。
       
          然而,如果组织是一个有决定权的部门,那么该组织的成员将以手头项目为基础制定决策,并为了获得他们想要的结果而跨越职能边界。如果一个组织感到自己有决定权,那么它有更强烈的合作倾向,因为它不需要为了共享信息面中获得权限,或者从事未被权力机构预定义的任务。
       
          关于一个组织在权利图谱中处于什么位置,我们可以利用一个快速测试看出来,即看它请求允许是否多于请求原谅。如果一个组织有很高的自主权,员工将倾向于自主。如果结果证明事情是错误的,他们需要“请求原谅”,这说明谅解并不罕见。相反,在一个高度独裁的组织中员工需要“请求允许”。这样的后果就是,项目十分严格以至于在没有允许之前不能进行。在一个独裁的组织中,很少有原谅的存在。
       
          尽管在“人、过程、技术”三元组中,过程总是扮演着重要的角色,但实践需要问等程度的关注。实践没有得到足够的重视有许多的原因。首先,从历史上来看,信息技术仅仅能够支持过程。信息必须被高度结构化和定义来适应当时信息技术的能力。这种能力仅适合于支持高度结构化和定义明确的过程,而不支持需要非结构化和自由格式信息的实践。
       
          第二个原因是有关动机的。就像我们在第I章中所讨论的.我们乐于相信我们只处理过程。过程被明确定义并且能比实践更好地运作。我们能够对过程制作流程图,并能用算法计算它。黑盒子的内部工作是透明的。而实践就混乱得多,其黑盒子的内部工作是不透明的。我们知道,如果我们提供了输人,通常会得到结果(有时也得不到结果),但我们并不是总能解释为什么。(财富》50强公司中一位CIO在谈到实践时说:“我们提供信息,然后离开房间让奇迹发生。”
       
          区分过程和实践是重要的,因为那里是挫折和失望产生的地方。如果我们像处理过程那样来处理实践,并几企图通过限制“不必要”的信息和“没有关系”的交流来使实践更加有效,通常会得到更低而非更高的效率,并使管理人员受挫:他们精心编制的系统没有为他们带来想要的结果,反而令他们非常失望,这从本质上表明实践已经变得更糟糕而非更好。
       
          理解过程和实践可以在同一个过程或任务中存在也是很重要的。一个复杂产品设计变更的过程可能由每次必定发生的具体步骤和在特定点必定发生的具体审批中断点组成。然而,决定这些变更是否符合专业的和企业的标准以便被批准或被送回重改的最大可能因素是实践。把整个设计变更进程称为过程很正常,不能理解所涉及的实践并且必须被区别对待也很正常。企图优化这些实践几乎总是以失败和受挫而告终。过程和实践主要不同的方法。
       
      关注过程
          尽管会混淆过程和实践,但过程仍旧是PLM需要高度关注的问题。对过程的描述越详细,我们就越能够以系统化的方式来提高效率。因为定义和度量实践更困难,所以我们应该分析过程和任务,并尽可能地从实践中定义和分离出过程。
       
          关于PLM,需要考虑以下几个方面。首先,我们需要对过程有一个深人的、非程式化的理解。其次,需要确保它们是明确定义的,而不是隐含的。第三,需要在数字化的环境中重新设计那些过程。最后,需要在企业范围内集成过程。
       
          程式化过程的最常见的例子就是我们在高中民法课所学的一课,叫“提案怎么变成法律”。它为我们提供了一个清晰的由提案变成美国法律所需步骤的流程图。问题是,提案如何实际变成法律仅仅与这一流程图大致相似。尽管有一些过程因素存在(如从委员会到议员席,然后投票、签署),但是任何负责通过流程图实现这个“过程”自动化的人都会发现.这个应用对参与者是无用的。
       
          不幸的是,大量的过程以这种方式被程式化了。尝试让过程自动化会遭遇像“提案如何变成法律”一样的命运。这对于参加者是没有用的。在企业内部实现过程自动化,商务分析人员必须“透过表面看到本质”,找出过程到底是怎样运作的。除非对于过程如何运作有了深刻的理解,否则尝试分析并将这些过程自动化将不会成功。
       
          与需要深刻理解过程紧密联系的是需要对这些过程进行明确的定义,意思是:过程中存在着需要深人了解的隐含方面。在许多企业中有隐含的过程,当人们尝试找到更有效的工作方式时它们就出现了。
       
          如果假定过程是从A到B再到C,执行过程A的人非正式地咨询执行过程E和F的人,这是因为他或她知道,除非他或她拥有这方面的信息,否则工作将要返回进行进一步的修改。一个公司的过程是这样的:设计工程师定义产品的特征,由工程管理处审批,然后把这些设计说明送给原材料采购部门。他们真正需要做的就是与采购部门核对卖主并将这些产品列人设计。
       
          工程师想避免的事情就是定义了一个产品的详细清.单并将其送去采购,得到的结果仅仅是将设计送回来修改,因为可以满足这个特定规格的供应商不合格或者是未得到认可,或者准备时间长得令人无法接受。因此,即使过程表明工程师充分定义了产品,通过了批准,然后提交采购部门去购买,但事实是:包括工程和采购部门之间进行协商的过程先于最终说明书形成并送交到采购部门的过程。
       
          这是一个明确定义的过程的例子,该过程定义了一个存在于企业中的隐含的或非正式的过程。问题就是当尝试着让这些隐含的过程自动化时,它们突然停止了运行,因为在隐含的过程中处于这个环节的人不再有机会得到信息。结果是系统给其他人增加了更多的工作。从前非正式的网状过程变成了一个正式的、连续反复的过程,因而产生了一个与以前相同的但却不能运行的或者低效的过程。
       
          为了最有效地使用PLM,过程需要在数字化的环境中进行再设计。这是一个常见问题,因为过程不仅仅是以信息为中心构造的,问时也以怎样传递信息为中心来构造。大量的过程依赖于这一事实,即过程是围绕从人到人的图纸流动方式构造的,图纸的出现与否将产生一种行为。在数字化的环境中,我们期望消除图纸且不再把它用作支持,因为这个支持需要我们不断地持续旧的过程。因此,即使像签名这样简单的事情也需要以数字的而不是纸张的方式确认和激活。

          然而,在较老的企业中,或者在工人对数字环境不适应的企业中,图纸的缺失会在工作的人群中导致较多的担优。有人可能喜欢继续使用图纸系统,将其简单地看成保障或备份。这将给系统增加额外的费用和低效率,因此需要仔细查看图纸或者其他材料的信息是否必要。
       
          最后,需要在整个企业内集成过程。当产品信息局限于一个特定的职能领域时,过程可能保持独立且不能跨越职能部门进行集成。然而,如果我们建立产品子结构管道并且产品信息不只限制在职能部门内部时,就需要跨职能领域来考虑产品过程。
       
          如果一个变更过程定义了一个产品的变化,但没有通知制造部门这个变更使它检查其生产过程,或者没有通知服务部门此变更使其能够更新其服务过程,那么这个变更过程将导致低效以及时间、能量和物质的大量浪费。制造部门最终将意识到这一变化,到那时它们不得不抛弃原有的材料。服务部门订购了错误的替代零件,在发现零件不能代替无效的零件后,不得不重新订购正确的零件。时间、能最和物质的完全浪费就是指设计了一个用于回收处理的过程,当需要它的时候没想到这个过程并不可用。
       
          虽然对过程及其在消除浪费的时间、能量和物质上的应用存在着其他一些方面,但定义深入清晰的过程、数字环境的重构和整个企业集成的能力都是PLM中最紧迫和最有挑战性的。隐含在所有这些中的是理解我们确实明确了什么是过程,并且没有把实践与过程混在一起。实践有它自己的主题,下面就对其进行说明。
       
      聚焦实践
          我们每天处理的大量信息是非结构化的,即在信息中存在着模糊性和不完整性。但是人们仍然需要做出决定并且按照这些决定行动,这时他们是通过实践来完成的。不同于过程,实践是非程序化判断的行为。实践应用演绎和归纳推理,并需要参与者能够在一些看似不相关的数据和信息中识别模式。
       
          实践与过程对信息的需求是不同的。对于过程.其焦点是尽快地从一个状态转移到另一个状态,而实践的焦点则是在每一个状态收集数据和信息.以构造一个信息池来改进未来的模式识别。然而,当过程和实践同时属于一个正在被自动化的任务或程序时,实践的信息日标常常受到较少的关注。
       
          其中一个例子就是工程变更工作流。支持此项任务的应用系统的重点是从状态到状态的移动(例如.从需求识别,到需求批准,到设计规范的开发,到设计变更,到测试批准,到工程管理批准)。有关设计替换方案、一个设计的批准,或者测试方法的选择等是怎样决策的信息,通常是作为自由格式的条目,并且在转移完成后就消失了。这些条目应该能够加人到信息池中用以改善未来的决策。
       
          对于PLM,其目标是提供数据和信息池,并辅助识别正确的模式。对于PLM,其关于实践的重要因素是提供标准和准则.获取和分类样本模型,提供丰富的人际交流和协作。最后,从更大的程度上说,PLM的实践是教育和专业机构定义和支持的,它并不能简单地被组织控制。
       
          计算机处理非结构数据的能力在最近十年有了极大的提高。现在,搜索引擎不断地将互联网上的内容进行分类。通过搜索引擎识别我们要查找信息的上下文的语义搜索也许不会远了。
       
          现在创建能支持实践的标准和准则是可行的。曾经以书面形式存在且只能被有经验的专家使用的标准和准则,现在可被那些缺少经验的用户使用。另外,标准和准则也能与设计和测试信息相关联,以便于理解设计方案和审批决定。
       
          获取和分类实践的样本模型也是PLM能够执行的功能。这将会增加信息池的内容以加强判断性决策。可以简化为确定性规则的决策属于过程范围,不能简化为确定性规则的决策属于实践范围。正如前面讨论的,在实践中的决策有其相对清楚的目标或输出。然而,输人以及由输入进行决策的机理是模糊的,且常常难以理解。
       
          产生这个现象的原因是人类最擅长于比较和模式识别。然而,为了能这么做,人类需要用于比较的信息和能被识别的模式。判断性决策越多,需要的信息就越多。PLM能够通过分类和提供过去决策的样本模拟来辅助实践。如果有这些可用的样本模型,我们就可以将它们与现在的决策进行比较。
       
          如果设计师拥有被批准的和被否决的设计样本模型,他们就可以参照这些样本模型对当前设计进行决策。如果制造工程师有成功的和不成功的制造工艺技术模型,他们就可以发现所提出工艺的共同性,并且清除那些与不成功工艺相似的工艺。
       
          PLM能帮助收集样本模型以及对样本模型进行整理分类,但人们对其作用的期望值要实际。人们常说工程师花大量的时间去查找信息。这意味着查找时间是可以节省的,但却浪费了。然而,大部分的查找时间又是花在查找和查看样本模型上。工程师查找的是那些与当前需求相似且相容的模式的设计。事实上,他们并不知道他们要找的是什么,只是尽可能多地看些样本模型。
       
          PLM可以在这方面进行辅助,但不是以人们期望的方式进行的。PLM不能通过提供工程师查找信息的单一实例而减少搜索时间,但是可以向工程师提供与搜索相关的样本模型。浪费的时间可以减少,但不是以人们看到浪费时问的统计数字时通常所想到的方式。实际上,工程师可能要花费更多的时间在“查看”上(如查看样本模型),而不是更少的时间。
       
          另外,实践需要丰富人际间的交流和协作。不幸的是,这有时与信息技术系统努力的方向正好相反,因为一些信息技术系统以提高效率的名义,尽力消除和减少需要交流的信息量。然而,实践需要更加丰富的人际间的交流和协作。
       
          正如前文提到的,“当情形不妙的时候,就去喝杯咖啡”基本上表达了:为了搞清楚这些能够获得输出的大量输入,人们正在寻求帮助。因此,他们需要更多的信息而不是更少的,需要决定哪些信息是相关的,哪些是无关的,当他们按照自己的方式解决问题时,需要对这些信息重新排序并重新划分主次。
       
          CIO杂志将一个PLM应用系统描述为“工程师的聊天室”,他说的没错。PLM以获取和分类信息为重点,它应该作为一个“聊天室”,去喝咖啡的技师很明显是在一个聊天室中。问题是口头的聊天是短暂的,它仅存在于人们的听觉范围内,很快就会消失。因此,PLM不仅要推动聊天室丰富的交流,还要抓住和分类这些信息,以使用户不需要在特定的时间、特定的地点进行交流就能获得信息。
       
          最后,实践是由教育和专业机构及协会定义和支持的。参与实践的专业人员,例如工程师、销售和客户支持人员在教育机构学习其领域的基本实践。专业实践定义了怎么看待他们所从事的工作。因此,如果实践与在教育和专业机构跟专家学习的实践不一致时,那么要想在企业中改变实践是非常困难的。
       
          例如,如果我们逐渐改变好的工程实践定义,会发现工程师将不知不觉地阻碍这些实践的执行或者试图修改它们使其与他们在学校里学到的实践相一致。对产品生命周期管理来说,这就意味着PLM中跨职能领域的方法必须移植到教育和专业机构中。
       
          与现在的教育机构的构成一样,学生不仅关注专业领域,而且也关注其子专业领域。学习工程的学生不仅关注电子学,而且也关注微电子学。因此,共享或者理解跨职能领域的需求的思想可能更难实现,因为工程师被灌输他们的专业焦点是在其子专业中。围绕着子专业来优化设计是他们正被要求去做的。然而,通常这不是最优的,我们必须教育学生用更广阔的视角来看待世界,而不是更窄的。
       
          然而,实践通常是渗透在整个企业中的。例如,工程师无论从事的专业领域是什么,都要应用已有的实践来确定他们设计的好坏。一般来说.不管他们加人的企业如何,虽然在特定的领域有其独有的特质,但这些实践都是相同的。实践通常会随着工程师从一个工作传递到另一个工作,与此相反,过程通常会随着企业的不同而不同。
       

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