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      产品生命周期获利管理

      一般而言,在图表上表示的产品生命周期大多都跨越数个会计期间。研发期间发生在前会计期间,市场上的销售则发生在现在的会计期间,依此所决算出来的数字并不能表示产品生命周


      获利透明化
          在进行资讯的共享,使过程更加有效率,促进协同合作之后的关键,是获利性的透明化,也就是产品生命周期整体的获利管理。可以说这就足PLM的精髓所在。

          一般而言,产品获利管理的领域,有很多地方是依赖负责人员的感觉加以管理。此外,认为藉由材料、零件采购人员的努力而收购便宜的原料及零件便可使成本降低的人也很多。

          然而,如前所述,产品成本大多是在企划、设计、研发的阶段决定的。如果在设计时未考虑成本,便无法制造又好又便立的产品。但我们常常只会把零件等肉眼可见的东西视为成本。

          另一方面,加工费用及工作机械启动的时间所花费的成本、物流费等往往并不被视为产品的一个成本因子。到了现在,像这样对成本的概念是不适用的。在产品一旦推出便可大卖的大量生产时代,创造一个产品的成本,以出厂个数除以全部的设备与原料成本,大概就可以计算出来。然而,在产品最少且种类繁多的今日,如果不能掌握创造一个产品所需

          的成本与获利,便无法洞悉是否应将产品上市、该生产多少数量,或是何时应将产品下架等。
      在此,我们来看看一个产品在生命周期中,获利的转变情况。图4-15,是表示产品由企划、研发到废弃回收为止,其获利成本的产生状况。

      产品生命周期获利管理

          产品到上市前,仅花费成本,在上市后,才开始得到获利。依产品销售状况的不同,表示获利的曲线变化因而产生差异。当产品不再畅销时,便要终止产品的销售。在停止销售之后,也仅会消耗库存品的保管等成本。产品全生命周期的积分值,则是代表整体获利。

          产品生命周期,可分为如资讯设备及高科技仪器等短周期的,以及如船舶、飞机及机械设备等长周期的类别。产品生命周期长的产品,是很少会有新产品上市的“这类的产品,即便在研发中投注了成本与时间,只要持续地销售便可回收投资。此外,也可能给由定期的保养及修理而使收益提升。

          即使是生命周期短的商品,也有可能在回收投资前,产品就不被市场需要。在回收从企划到设计研发、生产准备时所支出的成木前,均不可能得到获利。如生产过剩,产品也仅会变成库存而已。
          实线的变化表示收益性的动向与表示至今最大获利的虚线相比,藉由将产品上市时间提前,在市场占有率增加时,便可使获利增加。表示理想经营方式的实线,为实施Front-loading,将成本花费集中于初期阶段。为使上市或出货提早而缩短设计、研发期时,由于固定费是因时间长短而有所增减,因此可有效地缩减固定费。

          在维持产品制造的水准下,尽早将产品上市,便可早一点得到市场占有率。此外,观察竞争对手的动向,在市场稳定时将产品上市,便可增加获利。如能依照图4-15所表示的曲线,确实掌握产品实际所产生的成本及获利,便可以成为判定销售期、停止生产、由市场撤退等时机的重要参考。此外,如能以产品组合(Product Portfolio)确认与其他产品的平衡,便能得到更好的效果。

          如要将它作为判定条件,便不能只比较由开始生产起投入原料的成本及销售额。在产品生命周期中,为了管理获利,必须将包含设计研发阶段的成本,再加上维护、交换零件的维持等贩卖终止后所花费的成本,一并加以判定较好。

          一般而言,在图表上表示的产品生命周期大多都跨越数个会计期间。研发期间发生在前会计期间,市场上的销售则发生在现在的会计期间,依此所决算出来的数字并不能表示产品生命周期的获利。无法实际上藉此得知一个产品的获利相关性;相反地,如能掌握每一个产品的获利动向,便可有与其搭配的产品组合,得知决算数字的结构。如此一来,也比较容易订定下一次计划的目标。

          在某一时期,一旦没有新产品上市,恐怕获利会产生极端的恶化。因此,每一个产品到底获得多少利润的资讯,在最后现金的运用上是很重要的。如前所述,「产品生命周期获利管理」的意义,便是可以获得判断应否将产品上市以及淡出的判断等有用的资讯。除此之外,还有下列所述几种意义:
       
      1.为使新产品研发成本的最佳化(缩减成本)的检核资讯
          藉由产品生命周期获利管理的达成,便可清楚新产品研发究竟应该花费多少成本。此外,藉由取得适当的绩效资讯,便可以作更精准的决策。
          一般而言,一旦将设计研发费视为固定预算,加以对照,就会产生如果把业绩纳入预算范围较好的想法。然而,研发过程与如何投注成本的关系是很重要的,仅以期末的总金额及明细表是无法获得充分资讯的。

          例如,在规定的次数中完成量产试作,便可将成本控制在预算之内。如果某一个试作的理由,仅是为了产品的一部分基本结构,这便不是应该花费成本去制作的量产试作,如能在之前的阶段针对结构作检核就可避免。

          相反地,虽然再进行一次量产试作较好,但因已用完规定次数而无法再次试作结果,使产品上市后发生损毁,那便是本末倒置。在此状况下,如果可以说明不确定因素的成本所带来的冲击,即便规定次数已用完,也应继续试作。

          此外,大部分的成本如果都用在研发期问的后半段,便有发生「后遗症」的可能性。一旦棱生「后遗症」,负责人员便会参与协助。如果一反过去将人事费视为固定费用分配在产品上的作法,便可看出研发设计所真正需要的成本。

            一旦掌握成本产生的主因及与过程的相关性,便可以得知在各产品中要注意哪些地方才能使成本下降。也可得出效率化的成本配置基准。治具及生产设备的订购时问及价格也是备受注目的焦点。如果先行订购,可以低价买进,然而如果是在迫切需要时订购,便有可能不得不以高价购买。

          再者,严格实施的成本管理也必需被纳入产品生命周期。如同之前不断提醒的,产品的70%在设计开发时间便已决定。因此,零件个数及什代零件等对成本管理有冲击的资讯,可促进设计人员与供应商关于成本资讯协同合作,达到缩减成本的效果。

      2.关于生产设备等投资案决策的判断资讯
          生产设备等投资案必须评估未来消耗的成本及产生的获利后,再加以判断。必须避免产品生命周期快结束时才为了提升获利而引进机械器材,以及因过于慎重而忽视急速上升的量产化速度而导致机会损失。一旦可以从过去同类商品的产品生命周期中得到资讯,便可认清市场动向及机械器材料作他用的可能性,而使判断的精确度上升。

          企业应针对由生产设备的采购费及工厂的建设费到因设备运作产生的成本等,实施资产生命周期管理。此外,也必须考虑由折旧到维修保养所需的所有成本。如能对比资产生命周期及产品生命周期的成本及获利性,便可由这些数字进行模拟,可在某种程度上预测未来的现金流向。

      3.对Stakeholder(利害关系人)股东所做的事业报告、事业计划的说明资讯
          产品生命周期获利管理,在对最重要的Stakeholder(利害关系人),也就是股东做事业报告、计划说明之际,占有很重要的位置。

          仅是做到对每一个产品的获利管理,就可以提出完善的理由,向股东提出诉求。除此之外,也会使事业计划的说服力有所不同。如能提出作为撤退及进入市场的判断基准的数
      据资料,便能传达出仅以资产负债表及损益表等无法表达的事项。

      ■「产品生命周期获利管理」中立方体的概念
          将产品生命周期获利管理划分为1.目标流程;2.计画与续效;3.成本类别等三个方而,便可检视其达成的状况。如图4-16。本公司将产品生命周期获利管理,以构成立方体的三个横面加以表示

      产品生命周期获利管理

      1.目标流程(获利管理是以哪一个过程为对象?)
      第一阶段: 所有的制造、购买′零件准备、上市、订货等次要过程所组成的制造相关过程、也就是供应链相关过程。
      第二阶段: 除供应链相关过程,另包含产品企副、设计、钠售、维护服务、废弃回收等,产品生命周期的整体过程。    
          
      2.计画与绩效(仅需掌握绩效,还是应将绩效与计画都视为应掌握的对象?)
      第一阶段:可掌握个别产品成本的层次“
      第二阶段:除可掌握个别产品的成本,也可依产品别掌握目标成本的层次(当成本种类为直接费用的情况,通常与所谓的成本规划、目标成本相同)。

      3.成本类别(仅管理直接费,还是连间接费都应以产品别的方式加以管理?)
      第一阶段:可取得基本直接费用的层次。
      第二阶段:除直接费用外,也可取得问接费用的层次(产品l专案计画中,决定分配基准时,必须定ABC/ABM(作业制成本管理制度),最终,藉由过滤分摊基础,得知相关成本)。
       

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